37岁离开阿里，3年开500家健身房，他说做平台必先要垄断丨100未来领袖

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本文系第102篇报道，受访者是乐刻运动创始人兼CEO韩伟。

乐刻运动2015年在杭州成立，由杭州乐刻网络技术有限公司开发，是国内领先的互联网O2O平台，全国规模最大的24小时连锁健身品牌。

A4腰、巧克力腹肌、马甲线、反手摸肚脐……近几年，一系列健身热词蹿红在网上蹿红背后，是都市人群对塑形减脂的热衷和健身行业的火热。在消费升级的背景下，人们开始追求更健康的体魄，更健美的身型。

2015年是O2O健身模式的元年，国内兴起了一批ClassPass模式的追随者，用户每月花99元就能去所有合作健身房健身，但是同个健身房每月去的次数不能超过三次。该模式在美国取得了成功，2015年1月，ClassPass获得4000万美元的B轮融资，同年11月又拿到了Google的3000万美元战略投资。

一时间，光猪圈、全城热炼、小熊快跑、蜂狂运动等健身平台成为资本的宠儿，融资金额也突破亿元大关。这些新型健身业态打着“颠覆年卡、没有会籍顾问”的口号，试图给用户带来的改变。但在2015年，这群“新生儿”却有些营养不良，其中最大的阻力来自于传统健身房的大规模抵制。

之后的两年内，消费升级开始被人们挂在嘴边，O2O健身也重获生机。总部位于杭州的乐刻运动是目前规模最大的一家互联网O2O健身平台。乐刻放弃了ClassPass，改为先从线下格局开始，先做标准化、300平方米的小型健身房，会员费99元/月（在北京则是199元/月）。

这种业态和收费模式是乐刻运动创始人兼CEO韩伟考察了N个国外模式后的决定。300平米大小的健身房，通常只有一个器械房和两个操房，目前器械房已经做到24小时开张，未来整个健身房可能都会奔着24小时自助式发展。

乐刻的健身房以自营和合作为主，合作场地包括公司的健身房或商业空间的空闲场地，而不是主要和传统健身房合作，避免受到过多来自传统健身房的抵制压力。

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2013年，37岁的韩伟在接连担任阿里巴巴集团市场总监、淘宝天下传媒有限公司执行总经理、阿里巴巴B2B上市公司公关总监，新闻发言人后，却逐渐开始对自己的职业生涯和人生价值产生困惑：是继续待在舒适区？还是出去做更有挑战的事？

韩伟在阿里的花名是“乐活”，或许也代表了他的人生态度。

临近“四十不惑”的韩伟在经过几轮思考后选择离开阿里，赴美游学。在美国韩伟发现中美互联网公司的差距并没有想象中的那么巨大，“人们总认为美国更开放，更自由，其实两者（中美社会）只是表现形式不同而已，当时在美国看，全世界最大的机遇毫无疑问在中国，因为最蓬勃的市场在中国。”

恰逢共享经济爆发，北京望京成了当时的宇宙中心，在望京的大街小巷每家企业恨不得扫个码就给你十几块钱。当时的主流观点是一定要做线上、要烧钱、要抢流量。韩伟认为其中最大的三个入口是住宿、出行和运动健康。而在前两个领域，已有Airbnb和Uber两大巨头，剩下的只有运动健康。

当时这个行业不被投资人看好，主要因为中国的健身人口基数太低，大约是美国的1/3，加上传统健身房反人性的“年卡预售”模式，一位长期关注健身行业的投资人告诉《创业邦》，这个产业在中国其实不赚钱，而且这些劣势大部分人一眼就能看到。

韩伟告诉《创业邦》：“正因为这个行业很苦，别人不愿进来，也就不会出现什么团购、出行大战，行业竞争压力小很多，而且随着人均消费水平的提升，未来健身的人口一定会越来越多，这个行业既然没人做，那就我来做，而且还要做线下。”

韩伟回忆当时有个从美国回来的投资人问他，为什么别人都在做线上你却要做线下？为什么别人都在烧钱买流量你却要优先做盈利？这些问题放在今天显得特别愚蠢，但当时的韩伟却被问得哑口无言。

“我们（乐刻）是中国第一家做24小时、按月付费、99块包月的健身房。虽然这个模式在2015年被很多人质疑，但当时我相信是可行的。”韩伟说。

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淘宝的本质是把消费者和商品串联起来，乐刻要做的是把消费者、课程、健身教练和健身房串联起来，形成一整套闭环，韩伟称之为“人、货、场”理论。健身房的盈利模式从过去到现在其实并没有本质的变化，还是以会员卡+私教课程收费为主要的收入来源，只不过乐刻健身的O2O平台模式底层基础是“零售化”。

“人”端，乐刻推出99元包月模式，用户可在线购卡、自助预约或购买课程，实现“零推销”，净化资金运营生态。此外，用户还可在线选择锻炼时间、运动场所、健身课程、教练属性。

乐刻提供的数据显示，乐刻已拥有320万+注册用户，6000+签约教练，近500家线下门店，平均每家门店日活达300-500人次，入驻8个城市（北京、上海、杭州、深圳、武汉、南京、济南、重庆），月服务辐射人群近2万人次。

“货”端，乐刻从健身小白最易入门的团操课切入，设有舞系列、动系列和静系列，并与莱美、尊巴等国际前沿课程体系达成战略合作。在教练端，乐刻拥有全职型、兼职签约型两种类型，卸下“推销卖课”重担后，教练将更专注专业技能，也可以获得更高的课时费抽成。

乐刻的教练以共享经济模式运营，有点像河狸家运营技师，教练每教一节课收一次钱。女性用户对团操课的热情远大于练器械，很快团操课中就又衍生出了C2C私教和1V4小堂课两项业务，这两项业务都以抽成作为盈利模式。

“场”端，乐刻打造的“零售化”健身房在某种意义上更像是传统健身房的缩小版，它的核心竞争力在于月卡模式带来的低获客成本，以及通过减少面积和增加智能化健身设备来提高的坪效和人效。

乐刻在保留健身房核心功能的基础上，删去前台、淋浴等功能，将每间健身房的面积缩减至350平米左右。同时，采用场地共享模式：第三方提供空间和装修，乐刻提供运营维护，节省了租金成本。

蚂蚁金服Z空间的乐刻健身房

有了互联网获客，乐刻选址不愁，无需考虑闹市区或人流量，目前十几间店都开在写字楼、小区和Mall里房租便宜的地方。

中国的企业分两类，一类是自下而上的，如各种生产加工工厂，都是从小作坊一点点做起来的；另一类是自上而下的，以阿里为代表，更多是从战略上开始布局，想象未来应该是什么样的，然后一直朝着这个目标去做。出自阿里的韩伟显然受到了后者的熏陶，他从开始就要做一个覆盖全健身产业的O2O平台。

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楼军是乐刻的早期投资人，ClassPass模式最火的时候，他没有投任何一个ClassPass，而是选择了第一个切入产品、在线下开健身房的乐刻。楼军研究了当时市面上所有的健身类项目，笃定健身应该在线下完成，且与教育一样，健身是“反人性”的，因此最好是在一个团队的氛围下去完成。至于所有线上社区类、内容类App，其作用是辅助线下而不是代替线下。

楼军见到韩伟时，发现他已经把ClassPass的优劣势想得很清楚了：在美国，ClassPass能跑起来是因为一线城市的线下格局比中国合理——美国健身房中70%是工作室，只有30%是大型连锁健身房，且课程丰富，ClassPass可以连接起所有课程。

而中国线下健身房同质化则过于严重，ClassPass串不起所有课程，加上健身房本身具备的两个特点——反人性和两公里商业性，ClassPass串起再多课程，用户也只会去离自己最近的一家健身房，而不会去两公里以外的任何一个。就算一座城市的ClassPass给出100家健身房可选，对用户而言也没有意义。

IDG资本董事 楼军

在见楼军之前，韩伟就已经想明白乐刻未来要成为一个平台，但既然要成为平台，前置条件必须是行业的垄断，不垄断则不能成为平台，“乍一看乐刻是个健身房品牌，但实际上我们想做一个平台入口。”

韩伟希望未来所有人想运动的时候就会打开乐刻的App，从里面能找到羽毛球、篮球、乒乓球等各类体育服务（课程、教练、场地），类似Uber在国外的地位。

为何一定要做平台？韩伟的理解是包括健身在内的所有产业大约分为三个层次：第一层是内容生产者，往上第二层是平台，最上面第三层是顶层设计。第一层类似富士康，生产1万台手机，一台挣1万，就挣1亿，又或者像汉庭一家店挣100万，十家店挣1000万，这类产业通过扩张规模去扩大，最容易理解。

再上一层是平台，平台就是BAT的逻辑，建立一个自由集贸市场，雁过拔毛，韩伟认为，如果做成的话平台会比做内容生产者更赚钱。

最顶一层是IOS、安卓、Windows这样的顶层设计。苹果之所以强大，是因为它实现了从顶层设计到平台到内容生产者的闭环。国内的大部分创业者都是内容生产者，能够往平台去发展的非常少，BAT自成平台，滴滴想做平台，美团想做平台，今日头条想做平台，乐刻，也想做平台。

2015年8月，乐刻获得IDG资本300万美金的A轮融资。2016年12月，乐刻获得由头头是道和华晟资本领投，IDG、普华、雍创跟投的1亿元人民币B轮投资。2017年10月，乐刻运动完成3亿人民币C轮融资，高瓴资本领投，上一轮的华晟资本（华兴新经济基金）、IDG资本跟投。

作者：徐筱玮。关注文娱，微信号：Khalil_Xu，申请好友请注明公司职位及来意。

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